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原创 华为财经密码电子书  2022-07-12 15:30 

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莫贝克是华为的前身,是华为于1998年与当时的邮电系统联合发起成立的合资企业,其中华为出资5000万元,邮电系统出资3900万元。莫贝克的成立和发展帮华为打开了C&C08数字万门程控交换机的国内市场。

1995年3月,华为决定将华为电源事业部并入莫贝克,公司因此改名为“华为电气”,2001年又更名为“安圣电气”。

2000年前后,互联网泡沫破灭,这一年华为实现销售收入160亿元,2001年这个数字仅为200亿元,增长率由2000年的108%回落到25%,20002年销售收入减少到176亿元,这是华为历史上首次出现负增长。

2000年5月24日,任正非和20015年。

[7] 任正非,《谁来呼唤炮火,如何及时提供炮火支援》,2009年。

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二、核算也是长江堤坝

任正非认为,全球统一的会计核算和审计监控是长江的两道堤坝,只有这两道堤坝足够坚固,财经管理职能才能从容有效地开展。

华为一方面将业务作战指挥权前移,另一方面从后端加强监管。任正非有一次举例说,“计划权力下放以后,计划被基层控制住了,有的代表处明明可以做到36亿元,但为了给明年留有余地,只上报30亿元的计划,完全按计划来出力。公司在高速发展过程中,一定要坚持流程化、职业化,一定要坚持在分权过程中加强监管,不然我们可能就乱了,一放就乱,一乱就收,收完再放,放,放了再收,如果这样折腾几次,我们公司就完了”。[1]

在监管层面,华为定义了三条监督线,即资金管理权、账务管理权和审计权,这三条监督线直接穿透层业务直至末端,以实现有效监督。“三个中央集权坚决不能下放:资金管理权、账务管理权和审计权。其中,资金管理权绝不是管、卡、压,而是灵活快速地服务,代表处资金使用很灵活;账务管理权就是集中做账,口号是‘不为客户负责,不为业务负责,不为领导负责,为真实性负责’,跟所有业务管理组织脱钩。共享中心等都是这三个权力的分权力,而不是核心权力,审计是事后监管。”[2]

1.账务集中管理

为了达到全球统一会计核算的目标,华为打破了法人架构这一局限。尽管华为有上千家分公司或子公司或子公司并没有独立的财务部门,全部财经人员集中办公,账务人员集中办公,账务人员集中在一起做会计核算。

账务集中管理是核算的基础,因此也要打破惯常的法人实体概念,集团整体才是核算的主体,

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