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华为财经密码在线阅读“高速完这项目经理还是因为非常担忧的财务人员内心比较封闭。华为公司不允许一些业务流程、一些部门掌握在少数精英手里，我们需要的不是少数人的成功。每个部门都要做到，其正职今天被免掉，明天就有人能来接班，如果有这样条件的话，这个被免掉的人应升职，相反的情况应降职。回去以后，财务每个部门要推荐接班人，如果实在找不出来，就要培养，我们付出了大量的顾问费，就是为了要让大多数中坚力量向顾问学习，不是为了培养少数人。作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人。不培养接班人就是对公司最大的不负责。我说的接班人不是指一个人，但不允许拉帮结伙。”[2]

“近几年来，公司不断要求财务人员了解业务、深入项目，是希望你们不要成为简单的‘簿记员’，而是真正明白业务实质且能正确参与经营管理的财经人员。财务人员只有理解业务，才可能走上正确的成长道路，这不是对财务人员的排斥，而是十分中肯的期望。大家不能片面理解，更不能教条地去执行。我们盼望你们挑起重担来，未来的世界很大，财务的跟进速度还不够快。因此在优秀干部的使用上，要大胆一些，小步快跑。没有领导过百万大军，休谈你可以打好‘辽沈战役’。”[3]

为此，任正非给财经人员指出了三个努力方向。

方向一：参与项目管理。企业规模越大，财经人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财经工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业业务的完整周期，全面且贴近业务，经历过项目循环，财经人员可以为转身成CFO奠定基础。

方向二：参与经营分析。华为推崇经营分析，而不是单纯的报表分析。财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。具体而言，财经分析要透过财务数据挖掘业务背后的原因，突破财务的局限找问题、找对策，落实责任，指导考核。

方向三：参与预算预测。计划与预算是什么关系？计划是龙头，制订计划的人一定要明白业务。华为要求地区部要成立计划、预算与核算部，让懂业务的人来牵头。只有计划做好了，后面的老机动作用，更多是以来从未来

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