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原创 华为财经密码 电子档  2022-07-12 15:27 

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2016年年初,华为首次签发文件,明确各级CEO、CFO、流程Owner作为“账实相符”的责任人,以落实责任、讲清问题、自我改进为主线,不断提升财报的质量。

[1] 任正非,《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》,2013年。

三、预算控制的三招四式

《华为基本法》针对不同的责任中心,提出了不同的控制和管理方法。“收入中心和利润中心预算的编制,应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平;成本或费用中心的预算编制,应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。

公司以及事业部和子公司的财务部门,应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度,考核财务部预算编制和预算控制效果。

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华为全面预算的指导方针是:以客户为源头,以项目为基础,反映业务实质。因此,华为确立了以下六条预算原则。

(1)预算反映经营责任,以绩效评价闭环。

(2)预计划向战略落地,支撑公司核心竞争力持续提升。

(3)预算以客户为源头,服务于作战。

(4)弹性获取预算,服务于作战。

(5)预算和核算规则一致,统一管控,简化管理。

(6)预算对准集成度账、系统一管理、核算集成;五是设,支撑集成作战的统一,在同时,承担决策权。

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“机关资金管理权、账务管理权和审计权,资金管理权绝是集中央集权的核,满足调度的合规管理需要,确保每个职能发现,结果的结果作战和合规目标,提供实现规范化财务结合在并建立内部信息系统。

据iSee平台建设了内控支撑的过程能力,重复杂的力度量性风险。

[1] 任正非,《全流程降低成本和费用,提高盈利能力》,2006年。

二、利出一孔,贡献利润

2010~2014年,华为经过两轮的组织变革,由原来的基于BG和区域两个维度的组织架构,调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。三个维度的相应组织都是为客户创造价值的组织,共同对财务绩效(收入、利润和现金流)的有效增长、市场竞争力的提升和客户满意度负责,但所承担的责任各有侧重。

(1)基于客户的组织,分为运营商BG、企业BG和消费者BG。华为对这三个BG的责任划分做出了清晰的定义:

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