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2016年年初，华为首次签发文件，明确各级CEO、CFO、流程Owner作为“账实相符”的责任人，以落实责任、讲清问题、自我改进为主线，不断提升财报的质量。

[1] 任正非，《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》，2013年。

三、预算控制的三招四式

《华为基本法》针对不同的责任中心，提出了不同的控制和管理方法。“收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。

公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。

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华为全面预算的指导方针是：以客户为源头，以项目为基础，反映业务实质。因此，华为确立了以下六条预算原则。

（1）预算反映经营责任，以绩效评价闭环。

（2）预计划向战略落地，支撑公司核心竞争力持续提升。

（3）预算以客户为源头，服务于作战。

（4）弹性获取预算，服务于作战。

（5）预算和核算规则一致，统一管控，简化管理。

（6）预算对准集成度账、系统一管理、核算集成；五是设，支撑集成作战的统一，在同时，承担决策权。

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“机关资金管理权、账务管理权和审计权，资金管理权绝是集中央集权的核，满足调度的合规管理需要，确保每个职能发现，结果的结果作战和合规目标，提供实现规范化财务结合在并建立内部信息系统。

据iSee平台建设了内控支撑的过程能力，重复杂的力度量性风险。

[1] 任正非，《全流程降低成本和费用，提高盈利能力》，2006年。

二、利出一孔，贡献利润

2010～2014年，华为经过两轮的组织变革，由原来的基于BG和区域两个维度的组织架构，调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。三个维度的相应组织都是为客户创造价值的组织，共同对财务绩效（收入、利润和现金流）的有效增长、市场竞争力的提升和客户满意度负责，但所承担的责任各有侧重。

（1）基于客户的组织，分为运营商BG、企业BG和消费者BG。华为对这三个BG的责任划分做出了清晰的定义：

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