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2017年,致力于美国企业成长模式研究的陈春花教授采访任正非先生时问道:“华为成功的真正核心点是什么?”任正非回答说:“财经体系和人力资源体系。”

任正非认为,华为最宝贵的资产是无生命的管理体系,以内部规则、制度的确定性来应对外部的不确定性。华为的人力资源体系,我们已经通过《华为奋斗密码》一书给出了答案,《华为财经密码》所呈现的是华为另一个核心管理体系——财经管理体系。

华为所定义的财经管理,是坚持以业务为主导、财经为监督的管理方法与体系建设。这句话很好理解,但具体落实到执行管理的财经组织,往往会因为看到的是风险而强调监督,或者因为对业务的不了解而管控僵化。2015年10月,华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章。文章反映了一线作为赞助商面向客户预付款时遇到审批多、流程复杂的问题,引发华为内部员工的激烈讨论,继而引起任正非的关注。《一次付款的艰难旅程》中回款时说:“回款回款不能忘了回款的力。因此,合同信息在不能忘起监控职是数服务的,而监控责任。

要坚持以业务为主导、财经为监督的管理方法与体系建设。这句话很好理解,但具体落实到执行管理的财经组织,往往会因为看到的是风险而强调监督,或者因为对业务的不了解而管控僵化。2015年10月,华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章。文章反映了一线作为赞助商面向客户预付款时遇到审批多、流程复杂的问题,引发华为内部员工的激烈讨论,继而引起任正非的关注。《一次付款的艰难旅程》的大意如下。

(1)对一线而言,找不到流程入口,不知道全流程的所有要求和操作规范,流程指导和说明往往比流程本身更难懂、更复杂。

(2)流程建设多针对的是某个具体业务场景,防范的是特定风险,在设计上往往防卫过当,不考虑执行成本,更谈不上面向对象的流程拉通和友好的用户界面。

(3)公司呼吁各级主管要担责,但现实的流程、制度或监管组织却不信任主管。经常遇到的场景是:“我是负责×××的,这个风险我愿意承担,流程能否走下去?”答曰:“你担不起这个责任,请重新提交流程或升级到谁谁谁谁谁处分”。

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