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华为财经密码 百度网盘提出,该CSO把华为打较余个BA[1]等企业赚钱,不算是特别好的外界,因此,华为早在全球化公司平台正式提出了许可证的。

我们不断提升公司相当前的经营安全,在代表处有些经营背景获得有的能力,有效地支撑以合同配置、合同交接、最后的产品,甚至是客户的销售指标,所以生产成本管理在华为管理当中并不是要点,也不是重点。”

但这不代表就可以放任,华为对产品成本实行目标成本控制,在产品的立项和设计中实行成本否决,而目标成本是根据产品的竞争性市场价格进行倒推。华为通过将降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系,与部门主管和员工的切身利益挂钩,建立起了自觉降低成本的机制。

1.降低运营成本是核心

与很多企业着眼于降低成本总额不同,华为强调的是降低企业的运营成本。降低成本总额很好理解,就是尽可能少花钱。降低运营成本则不同,不是限制花钱,而是强调花钱的效果。华为认为,判断成本支出的合理性,是看其是否有利于潜力与效益的增长。成本支出但凡能产生增量收益,企业都应该想办法筹集资金予以满足。

任正非在讲话中多次表达了那种思想。“要端与端拉通进行成本管理,避免没有全局和全貌的成本管理模式,各产品线应立足于成本委员会的运作,拉通制造、物流、工程交付、维护和研发以及行销等环节的综合成本管理,最终应反映和体现在产品包需求上,从设计和研发阶段就构建全流程成本竞争力,避免按下葫芦浮起瓢,以及无用功。”[1]

“各功能领域系统竞争力和能力提升的预算要单列,不占用功能领域部门运营成本预算。松山湖生产线搞得非常好,但这些都是他们从自己部门经费里面偷偷摸摸摸拿出来搞的,所以这次在日本建立工业化实验室、在德国建立魏尔海姆实验室、在松山湖建实验室,用三个实验室来解决未来智能化制造的问题。日本人天生秩序性很强,德国人天生谨慎,我们在中间吸收两个民族的优点,构筑高质量。IRB[2]要先把功能领域的投资拿出来,鼓励他们去研究自己的平台建设,这些钱不要让他从部门费用和运营成本里面出,不要占用他们的薪酬包,不能压低员工的工资。到时候我们还要按照日落法进行审查,看看各领域是不是增加一个新流程减少了两个旧流程。任何变革都要对准这个目标:多产粮食,增加土地肥力,与产粮食没关的

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