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一阶段,198年之前,只要有好的设备提供给运营商客户,运营商投资下去就能获得高额回报。这个阶段,华为除了卖设备之外,还为运营商提供配套融资,帮助运营商抢占更多市场。

第二阶段,随着移动通信的发展速度越来越快,有线和无线交织在一起,各种传输技术也交织在一起,单一产品已不能解决客户复杂的网络问题。这一阶段,华为开始帮助客户部署解决方案,从单站点、单产品、单技术到客户的综合体验。

第三阶段,随着互联网和大数据的冲击,运营商语音和短信业务急剧萎缩,数据业务如洪水漫溢,但运营商不知道如何定义和管理数据所产生的信息流。这个时候,一方面,华为与运营商一起深入探讨产业的发展趋势,帮助运营商重新定义战略投资要素,提出商业模式由原来的投资驱动转向新的价值驱动,由此帮助运营商确立“最大化网络价值”“全云化支持5G发展”“敏捷数字化运营”“数字业务云化”等发展思路,同时构建视频、窄带物联网(NB-IoT)、云服务、Telco 2.0、数字生态等新领域,从以技术架构和用户体验为中心,向以商业价值为中心不断深化;二是关注运营商的商业模式、运营效率、投入产出和用户体验,帮助客户实现商业成功。

[1] 任正非,《最好的防御就是进攻》,2013年。

第一节 财经人员的业务思维

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一、“我非常担忧财务人员内心比较封闭”

一线的客户思维最终要传导到企业内部,实现全体联动,才有可能真正实现“以客户为中心”的理想和愿景。

“我认为我们的财务干部有很多问题,我在毛里求斯、在新加坡请你们财务人员拿出笔来考试,画一下华为的产品是什么样子,应该说基本上没有一个人画对。要不今天散会的时候我走了,要他们发纸给你们画,画对了的就去吃饭,画不对的就在这里等到一直画对为止。你们作为财务人员,对业务如此不了解,然后还去指责人家不支持你、不配合你,我觉得你们是不是太无聊了。所以我认为,财务人员15级以上的干部,如果对公司的业务产品考核不合格,你们2009年的薪酬调整、所有的利益调整(包括职务调整)全部都冻结、不准动。高中级干部首先要考过关,否则怎么叫你的部下去考过关,如果你的部下考过关你没过关,由你的部下来管

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