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[1] 任正非,《CFO要走向流程化和职业化,支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》,2009年。

二、业务承担风险,财经揭示风险

华为认为,业务主管是第一责任人,负有承担管辖范围内的经营风险及内控的责任,其不仅要对业务增长与稳健经营负责,也应对利润负责,还要对利润负责。但对利润中心对利润负责,或者对成本中心进行设负责。

·费用中心:直接面向外部客户,为其他责任中心提供服务,投入与产出之间无严格的匹配关系,对费用发生额和改进率负责的责任中心。

·利润中心:是责任中心体系的核心,直接面向客户承担端与端责任、对利润负责的责任中心。

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·收入中心:是面向外部客户创造收入的组织,以追求规模和增长为主要目的责任中心。

从广义来说,事业部、法人实体等组织形式也属于责任中心的范畴。那么,它们跟华为的责任中心到底有何区别呢?

众所周知,华为采用的是矩阵式组织管理模式,其最大的优点是组织控制力强,可以做到保持业务上下的一致性,从集团到BG、到地区部,到系统部和代表处,除了管理颗粒度有所不同,管理方法是非常一致的。但这种组织形式的弊端也是显而易见的,组织体系庞大,管理复杂度很高。

虽然华为在全球各地分布有很多分公司、子公司,但这些分公司、子公司,在内部业务管理上,都统一按责任中心进行分解管理,没有独立的法人实体概念。只有在对外遵从时,比如政府纳税、银行融资等,才以法人实体的名义出现。

华为根据每个组织承担的经营责任,将责任中心划分为利润中心、成本中心、费用中心、投资中心(华为没有启用收入中心)。华为采用责任中心组合模式,其出发点是立足于企业战略,对集团、BG、产品线、地区部、代表处、系统部等进行分层授权,不仅要求销售队伍力出一孔,也要求研发队伍、职能部门力出一孔,通过公司统一的价值评价和分配体系,从力出一孔导向利出一孔。

第一节 责任中心的管理策略

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