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华为财务报表pdfort),华为跟财经是中央集权之一;财经主要IFS变革的发挥手要参与将及时地化战略规划到中心竞争力、产品投资组合和各类兵略。

2.收入中心与利润中心“拧麻花”

华为销售组织“麻花”的两端,一端是地区部和代表处,贴近客户,握有作战指挥权;另一端是BG,有支持和服务一线的权利和义务。地区部和代表处是以利润为中心,重点关注销售毛利和经营现金流,不会穿上销售收入的“红舞鞋”;BG是以销售收入为中心,BG通过市场营销策略和产品组织解决方案,推动销售收入的规模实现,BG既要关注销售收入的最大化,也不能忽视区域组织对利润的诉求。当然,区域组织的利润实现,也需要构建在一定规模销售收入的基础上。这样两者既相互协同,又相互制约。

3.养兵与用兵“拧麻花”

华为向美国军队学习,将用兵权和养兵权分队主战权。美军的作战部队主战部队主战,虽然拥有作战权,但是没有兵种资源;海陆空各军种主建,拥有军队和装备,但没有作战权。

4.5 除。

华为各区域组织、资产品线负责,定位为利润中心之外,还把负责产品研发的产品与解决方案组织也定位为利润中心。

华为什么选择区域和产品线双利润中心的管理模式呢?

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企业发展初期或新产品阶段,销售组织主要关注合同额和销售收入,即首先要做大规模,有了规模以后,开始关注合同的质量,包括交付的可实现性、高毛利、好的收款条件,逐步从考核收入过渡到考核利润,这时销售组织开始由收入中心转为利润中心,既对收入负责,也对成本和费用负责。好处显而易见,不必多做阐述。但同时有一个问题不可忽视,那就是销售组织无法掌控产品或解决方案是否满足客户需求,不管是功能、性能、质量还是成本等,销售组织说了不算。华为的双利润中心运作模式由此产生。

区域组织(地区部、代表处)对产品销售负责,定位为利润中心,按照利润中心进行预算、核算和考核。以研发为主体的产品线,同时定位为利润中心,按产品类别来考核收入、利润和经营活动的净现金流,这就会驱动负责各产品类别的组织降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品,由此带来利润、收入和现金流的增长,这也是对积极销售其产品的区域销售组织的回报。这种连带责任的利润中心体系,并没有出现西方管理控制理论断言的职责不清或推卸责任问题,反而

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