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第二节 财经与组织绩效

美国著名学者斯坦利·E.西肖尔(Stanley E.Seashore)认为,评估一个组织的绩效需要考虑三个不同层次的问题:一是组织长期总体目标的实现状况;二是由若干项短期指标衡量的组织短期经营业绩,这些短期目标综合起来将确定组织的最终经营情况;三是从属性低层次指标群所反映的当前经营状况,这些指标能及时反映朝向最终目标的进展或能反映达到成功的可能性大小。

西肖尔同时认为,绝大多数组织的目标都不是单一的,并且有些目标是相互冲突的。例如,组织的最终目标本身就可能具有多重性,且目标重要性各异,这使得其组织绩效无法简单地加以测量,组织决策也不可能同时使所有的目标都达到最大。

因此,多重的组织目标需要根据重要程度赋予不同的部门和人员,从整体来说,企业需要同时关注规模、盈利、效率、风险等目标维度,再具体细分是:

战略目标:

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·学习与成长:人才数量与质量、人均效率与效益。

这些目标一定不是面面面面俱到定义给所有部门,而是各有侧重,销售部门主要侧重于销售机会、收入增长、回款等目标;产品部门则重在关键能力、产品竞争、客户体验及满意度等;职能部门则承担变革、资产运营效率、人才发展等责任。

虽然各部门的目标重点抓住了,但问题也随之而来。“屁股决定脑袋”,每个部门都很容易站在自己的视角、自己的绩效利益看问题,甚至进行资源博弈,不是西风压倒东风,就是东风压倒西风。相反,财经部门掌握企业全方位的数据,不仅具有全局视角,而且没有“屁股”,可以在组织绩效管理中发挥重要的平衡作用,“各级作战组织的过程行业。

·事中,事中、简单的流程本身就是内控体系。

图3-5 组织利润中心之外,还需要按照外进行分类管理,组织独立于其他手段

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